Administración de la Fuerza de Ventas PARTE I

El concepto ventas se refiere a la orientación administrativa que sostiene que los consumidores comprarán el volumen suficiente de productos de la empresa, si y solo si ésta emprende un gran esfuerzo de promoción y ventas.

El departamentos de ventas forma parte importante en el marketing mix:
• Producto
• Precio
• Promoción : las 4 “p” de la promoción son:
1-Publicidad => Comunicación de masas
2-Personal de ventas => TEMA A TRATAR responsable de comunicación interpersonal
3-Promoción de ventas => imagen de producto, temporal
4-Relaciones Públicas => responsables de la imagen de la compañía

 

• Plaza o Distribución
• Servicio al Cliente
• Post – Venta
El departamento de ventas es una parte fundamental en toda empresa lo que conlleva a un buen funcionamiento de su administración.

Que es Administrar la fuerza de ventas?
Es analizar, planear, implantar y controlar las actividades de la fuerza de ventas. Incluye establecer objetivos y diseñar estrategia para la fuerza de ventas; además reclutar, seleccionar, entregar, supervisar y evaluar a los representantes de ventas de la firma.
PASOS PRINCIPALES PARA ADMINISTRAR LA FUERZA DE VENTAS

A-Establecer objetivos:
Las compañías establecen diferentes objetivos para su fuerza de ventas. Los representantes de ventas ejecutan una o más de las siguientes tareas:
• Buscar prospectos: encuentran y atienden a clientes nuevos.
• Comunicación: Comunican hábilmente información sobre los productos y servicios de la compañía.
• Ventas: Conocen el “arte de vender”, acercarse al comprador, presentar el producto, refutar objeciones y cerrar la venta.
• Dar servicio: Les proporciona servicios a los clientes como asesoría para resolver sus problemas, prestar asistencia técnica, hacer arreglos financieros y acelerar la entrega.
• Recabar información: evalúan la calidad del cliente y asignan productos durante periodos de escasez.
Las compañías se vuelven cada vez más específicas acerca de los objetivos y actividades de la fuerza de ventas.
A medida que las compañías acrecientan su orientación de mercado, sus fuerzas de ventas deben volverse más orientadas al mercado. La visión tradicional es que los vendedores deberían preocuparse acerca del volumen y la firma debería saber cómo producir satisfacción al cliente y utilidades a la compañía. Deberán saber cómo analizar los datos de ventas, medir el potencial del mercado, recabar información sobre él y desarrollar estrategias y planes de mercadotecnia. Los representantes de ventas necesitan habilidades analíticas de mercadotecnia y esto se vuelve especialmente decisivo en los niveles superiores de la administración de ventas.

B-Diseño de la estrategia de la fuerza de ventas:
Una vez que la compañía haya establecido los objetivos de su fuerza de ventas, debe enfrentar cuestiones sobre su estrategia, estructura, tamaño y compensación.

Estrategia de la fuerza de ventas:
se debe precisar su estrategia en una comprensión del proceso de compra del cliente. Puede usar uno o más de los cinco enfoques de contacto de venta con los clientes:
1-Representante de ventas para el comprador: habla con un prospecto o cliente en persona o por teléfono.
2-Representante de ventas para un grupo de compradores: hace una presentación de ventas a un grupo de compradores.
3-Equipo de ventas para un grupo de compradores: un equipo de ventas hace una presentación de ventas a un grupo de compradores.
4-Ventas en conferencia: se organiza una reunión de asesores y especialistas de la empresa con uno ó mas clientes, a fin de que discutan problemas y oportunidades mutuas.
5-Ventas en seminario: un equipo organiza un seminario educativo para un grupo técnico de una empresa cliente para que discutan los últimos adelantos respecto al producto.
Estructura de la fuerza de ventas:

La estrategia implica la estructuración de la fuerza de ventas para que tenga eficacia máxima en el mercado. Estas pueden ser:
• Por territorio: a cada representante de ventas se le asigna un territorio exclusivo en el que representa la línea completa de la firma.
• Por productos: el representante debe conocer sus productos. Está garantizada cuando los productos son numerosos, técnicamente complejos o sin mucha relación.
• Por clientes: la ventaja es que la fuerza de ventas con el tiempo llega a conocer perfectamente las necesidades de cada cliente.
• Compleja: cuando una compañía vende una amplia variedad de productos a diversos clientes en un área geográfica amplia, a menudo combina varios tipos de estructura de la fuerza de ventas. Un representante de ventas puede entonces ser responsable ante uno o más gerentes de línea o de apoyo.

Magnitud de la fuerza de ventas:
Los representantes de ventas son uno de los activos más productivos y costosos de la empresa. Al aumentar su número aumentarán las ventas y los costos.
• Compensaciones para la fuerza de ventas: Para atraer el número deseado de representantes de ventas, se debe desarrollar un plan atractivo de remuneración. La compañía debe de determinar los componentes de la compensación:
• Una cantidad fija
• Monto variable
• Gastos
• Beneficios marginales

Reclutamiento y selección de representantes de ventas:
Es importante la selección cuidadosa.
El aspecto fundamental de la operación exitosa de la fuerza de ventas es la selección de vendedores eficaces. La mala selección de vendedores también puede dar lugar a un movimiento laboral.

Cualidades que debe reunir un buen representante de ventas:
• Correr riesgos y hacer innovaciones.
• Sentido de misión, realizándolas estableciendo las metas a corto, mediano y largo plano.
• Interesados en resolver problemas en vez de culpar a alguien más o evadir la situación.
• Socios de sus clientes y su tarea es comunicarse con la gente.
• Interpretan cada rechazo como información de la que puedan aprender, mientras que la gente mediocre personaliza el rechazo.
• Usan el ensayo mental. Antes de cada venta revisan ésta en su mente.
Procedimientos de reclutamiento:

El departamento de personal busca aspirantes por diversos medios, incluyendo pedir nombres de los representantes actuales usar agencias de empleo, poner anuncios, entre otros.

Procedimientos para la selección de aspirantes:
Pueden variar desde una sola entrevista informal hasta pruebas y entrevistas prolongadas no sólo del aspirante sino también de su familia.

Programas de Capacitación de los representantes de ventas:
Los programas de capacitación tienen varias metas:
• Conocer e identificarse con la compañía.
• Conocer los productos de la compañía.
• Conocer las características de los clientes y de los competidores.
• Saber cómo hacer presentaciones eficaces.
• Conocer los procedimientos y las responsabilidades de campo.

En la próxima publicación semanal: principios del arte de vender, estilos de presentación, conclusiones, etc.

LA EMPRESA INTELIGENTE

Desde hace unos pocos años cualquier libro, estudio, artículo sobre la situación competitiva de las empresas y los retos que tienen que afrontar, empiezan constatando cómo la situación de cambio continuo, de globalización, de mayor competitividad nacional e internacional, plantean la necesidad de cambios continuos, de permanentes adaptaciones a entornos en permanente estado de desequilibrio. No insistiré en los mismos argumentos porque , a buen seguro, el lector los conoce sobradamente.

También el concepto de estrategia empresarial ha evolucionado desde un modelo relativamente estático, basado en la planificación formal, de arriba abajo, a otro emergente y adaptativo, precisamente por las incertidumbres de la tecnología, de la innovación, de los mercados, etc. Dentro de este marco de referencia, adquiere más importancia el análisis de los recursos de la empresa, los que posee, los que debería adquirir para mejorar su posición competitiva, las medidas y acciones que tiene que tomar para sostener y mejorar dichos recursos que por otra parte tienden al deterioro y al desgaste.

Las investigaciones y estudios empíricos muestran que los recursos más diferenciadores, y por lo tanto con mayor capacidad competitiva, son el conocimiento y el capital humano. Existen ya ejemplos de empresas que incorporan a sus balances la valoración de esos dos factores -y los analistas bursátiles observan atentamente este nuevo fenómeno- como hace ya algunos años incluyeron la valoración de sus marcas.

La empresa inteligente crea y re-crea continuamente su futuro; asume que el aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus componentes humanos, y se transforma continuamente como respuesta a las necesidades de los individuos que la componen y también las de las empresas , organizaciones e individuos con las que se relaciona (clientes, proveedores, grupos sociales, etc.). La empresa que decide abordar este proceso experimenta un cambio cualitativo. Para diseñar y ejecutar ese modelo de estrategia emergente se necesita crear o modificar la visión de la empresa, y por lo tanto su misión, ser sensible para captar los cambios y cómo afectan a la empresa y prever las posibilidades de acción; y todo ello relacionado con la medida en que desarrollamos, mantenemos y utilizamos nuestras capacidades humanas fundamentales. Si no construimos y empleamos nuestras habilidades para pensar ,crítica y creativamente, para comunicar ideas y conceptos, y para cooperar en la indagación y en la acción, podemos estar construyendo sobre las arenas movedizas la visión de la empresa, las percepciones de la realidad y nuestras expectativas .La organización inteligente se basa y recompensa-no necesariamente con premios materiales- las habilidades, actitudes, conocimiento y comprensión que contribuyen a añadir valor a la empresa, la empresa con alto valor que se caracteriza por una red en continua expansión de personas muy capaces y con capacidad de profundizar en sus análisis. No es sorprendente que a medida que se avanza por este camino se produce una identificación progresiva del nexo social, es decir, refuerza los vínculos que nos unen.

Para iniciar y alcanzar el proceso de transformación se abren cuatro rutas.

1. La normativa interna de la empresa debe comprometerla a desarrollar, mantener, facilitar y emplear las capacidades humanas esenciales de todos aquellos vinculados a la empresa, hasta donde sea posible.
2. Por medio de la formación y de la educación, ampliar las capacidades humanas esenciales que incluye las habilidades, conocimiento, comprensión y actitudes para entender las necesidades de los demás y poder trabajar en red con ellos.
3. Utilizando la formación y el desarrollo, formar un todo con todos los recursos citados para que se conviertan en competencias útiles para la empresa y para su competitividad.
4. Desarrollar principios nuevos y análisis en profundidad para poder poner en práctica todo lo anterior de forma más productiva y humana.

Afirma Peter Senge, autor del libro “La Quinta Disciplina” que una empresa inteligente es aquella que está organizada de forma consistente con la naturaleza humana. Este autor indica que deben desarrollarse cinco tipos de competencias:

1. Calidad de juicio. Pensar en las organizaciones y en sus entornos como sistemas en los que existen conexiones de manera que una actuación en una parte afecta al sistema en su conjunto. Nos permite la visión a largo plazo y ver todos y no partes.
2. Dominio personal. Es la competencia para clarificar y profundizar en la visión personal, captando más claramente la realidad, para ver relaciones más que recursos aislados y pautas o estructura más que acontecimientos aislados.
3. Gestionar los modelos mentales. Aflorar nuestras visiones internas del mundo, cómo funciona para ,una vez en la superficie, someterlos a escrutinio. Requiere la práctica de la conversación que equilibra la indagación de las posiciones de los demás y la defensa de las nuestras, es decir exponer nuestro pensamiento y estar abierto al de los demás.
4. Armonizar las visiones personales. Es la capacidad de liderazgo para construir una visión compartida por toda la empresa. Las visiones son siempre personales y por eso tienen que ser armonizadas por quienes dirigen, no por medio del “mando y control” sino porque toda la empresa lo desea.
5. Aprendizaje en equipo. Los equipos inteligentes están formados por personas inteligentes. El trabajo en grupo no puede ni debe aplastar al individuo.

Aunque para desarrollar e implantar todo lo anterior, la empresa puede necesitar la ayuda de un consultor, éste debe ser un mero facilitador de los procesos para que posteriormente sean asumidos por la propia empresa

Lo que importa es la estructura

De regreso a casa, salgo de Santander por la autovía A-68 hasta la salida 16. Aquí tomo una carretera regional. En el enlace entre ambas carreteras existe una señal de “stop” ,y ,a pocos metros, un distribuidor de estas y otras vías. Al llegar al “stop” la visibilidad es muy buena y algunos conductores no respetan la señal ,la convierten en un “Ceda el paso”. Con frecuencia, la Guardia Civil de Tráfico está apostada en el distribuidor y compruebo cómo denuncia a conductores. Mi primer pensamiento es :” otro conductor que no ha respetado la señal”; este es el hecho. A continuación, puedo decirme: ” con frecuencia observo esta situación: conductores denunciados por no respetar la señal de tráfico”; he pasado del hecho aislado a la pauta o patrón. Pero debo profundizar y preguntarme “¿por qué este hecho y estas pautas?. Cuando me hago esta pregunta, estoy en condiciones de empezar a analizar la estructura. Puesto que la salida tiene suficiente visibilidad ,algunos conductores aminoran la marcha pero no paran completamente; algunos conductores no respetan las señales; la Guardia Civil de Tráfico está apostada en ese lugar para denunciar a los transgresores. La denuncia es el procedimiento adecuado para ellos.¿ Existen alternativas a las denuncias que se producen en este lugar? Por ejemplo, una campaña de información. Estos son algunos de los factores estructurales del problema. Podría aún profundizar más: “Los modelos mentales de algunos conductores les inducen a arriesgarse”; o ” los que ya tenemos cierta edad mantenemos una imagen negativa de la Guardia Civil: se apostan en los lugares donde pueden denunciar”

Pasemos ahora al ámbito de los negocios. La estructura de las organizaciones empresariales se compone de factores que no cambian con frecuencia: plantas, oficinas, localizaciones, entorno, etc; y de procesos que se realizan y que pueden cambiar a menudo; y de temas que los miembros de la organización expresan o sienten. Cuando la organización necesita mejorar o cambiar debemos tener presente que la estructura determina el comportamiento y no al revés. Cuando entendemos la primera , sus relaciones de causa y efecto , estaremos en condiciones de cambiar el comportamiento, la actitud. Cuando una organización modifica su comportamiento como respuesta a un conocimiento y percepciones nuevos, está adquiriendo nuevas habilidades o aptitudes para crear, adquirir y transferir conocimiento: estamos frente a una organización inteligente que persigue y va logrando mayores niveles de moral ,participación y productividad; reducciones de costes y aumentos de márgenes; productos innovadores; mejoras en el servicio al cliente y en su cuota de mercado.

Si nuestra percepción del mundo consiste en una serie de acontecimientos, lo mejor que podemos hacer ,si queremos ser eficaces, es reaccionar. Si lo hacemos rápidamente seremos más eficaces, más flexibles. En este nivel nos limitamos a observar y a preguntarnos ¿qué ha ocurrido?. Si ampliamos nuestra mirada más allá de los acontecimientos aislados, podemos encontrar pautas y tendencias y podemos tomar medidas ,anticiparnos, preguntarnos ¿qué ha estado ocurriendo?. Podemos representar los tres niveles como un iceberg en el que sobre la superficie del agua pueden verse los acontecimientos y las pautas. Bajo la superfice, invisible , está la estructura. Para observarla y modificarla no basta con reaccionar, hay que anticiparse, “pre-accionar” , ser pro-activo en lugar de re-activo.

El directivo tiene que ser capaz de ver los tres niveles; pero ¿qué es la estructura?; ¿cómo puede identificarse?; ¿qué la distingue de lo demás?.

Podemos decir que la estructura es lo que canaliza la energía humana, lo que afecta a lo que ocurre. La estructura es el conjunto, la red de relaciones de las cosas, no las cosas. En lugar de pensar en el iceberg en términos de cosas diferentes que existen en el mundo, veámoslo como formas diferentes de ver el mundo. Es decir, centrémonos en las estructuras, conexiones causales, relaciones que explican lo que está ocurriendo.

Una observación estructural puede ser: “nuestro sistema de incentivos hace que nuestro personal esté orientado al corto plazo”; o volviendo al ejemplo de la autopista : ” las señales de “stop” tienden a ser desdeñadas cuando la visibilidad es suficiente”; y para aquéllos con cierta imagen de los agentes de la autoridad: “Se apuestan allí donde pueden hacer muchas denuncias”.

Cuando tenemos dificultades para identificar las relaciones estructurales puede ser útil volver al nivel de acontecimientos y de pautas o tendencias. Preguntándonos “¿qué es lo que explican estas tendencias?”.

En último término se trata de estimular la observación el pensamiento y la aprehensión de los aspectos más profundos para actuar y modificar nuestras empresas.

Fuente: www.gestiopolis.com

 

EL EMPRENDEDOR: Figura Clave de la economía actual

Hoy en día la innovación, la generación de riqueza y el desarrollo del potencial creativo se asocia fundamentalmente con las pymes y con los emprendedores

Pero, ¿que significa ser EMPRENDEDOR?

El término emprendedor deriva de la voz castellana emprender, que proviene del latín in, en, y prendĕre, coger o tomar. Está estrechamente relacionado con el vocablo francés entrepreneur, que aparece a principios del siglo XVI haciendo referencia a los AVENTUREROS que viajaban al Nuevo Mundo en búsqueda de oportunidades de vida sin saber con certeza que esperar, o también a los hombres relacionados con las expediciones militares. A principios del siglo XVIII los franceses extendieron el significado del término a los constructores de puentes, caminos y los arquitectos.

En sentido económico fue definida por primera vez por un escritor francés, Richard Cantillón en 1755 como el proceso de enfrentar la incertidumbre. Así se fue utilizando el término para identificar a quien comenzaba una empresa y fue ligado más que nada a empresarios innovadores.

El EMPRENDEDOR es aquella persona que identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este término para designar a una «persona que crea una empresa» o que encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien quien empieza un proyecto por su propia iniciativa.

Las investigaciones de percepciones describen al emprendedor con términos como INNOVADOR, FLEXIBLE, DINÁMICO, CAPAZ DE ASUMIR RIESGOS, CREATIVO Y ORIENTADO AL CRECIMIENTO.

La prensa popular define el término como LA CAPACIDAD DE INICIAR Y OPERAR EMPRESAS NUEVAS.

De todas formas ninguna definición del acto de emprender es lo suficientemente precisa o descriptiva para señalar a la persona o grupo que en general que desea ser innovador, flexible y creativo.

Como Conclusión y tomando notas de las experiencias adquiridas en nuestro trabajo profesional al conocer y tratar con personas emprendedoras, podríamos decir que los EMPRENDEDOR son:

VISIONARIOS: a partir de su sueño o visión generan realidades con actividades económicas concretas.

OPTIMISTAS: sean cuales fueren las circunstancias que deben afrontar mantienen el positivismo siempre.

TRABAJADORES: para hacer realidad su visión ponen todo de si mismos, involucrándose intelectual, física y emocionalmente en cada proyecto que emprenden.

PERSEVERANTES: si los resultados no son como se esperaban vuelven a intentarlo nuevamente.

Mejoras para las pymes

Por Manuel Alán Gätgens | malan@malanrh.com

publicado en lanacion.com 01-07-09

El conocimiento hoy en día ha superado todas las expectativas imaginables y sigue avanzando, pues cada día se presentan nuevos descubrimientos científicos que dejan atrás creencias, mitos y leyendas del pasado, remitiéndonos a hechos concretos comprobables científicamente, que involucran todo el ámbito del saber humano y que, a su vez, constituye la realidad en la cual nos desenvolvemos diariamente.

Sean ciencias exactas o sociales, lo cierto del caso es que casi no existe actualmente un tema sobre el cual no se haya investigado, aportado de esta forma una cuota de conocimiento al ser humano, indistintamente del nivel de educación, clase social o ubicación geográfica, ya que la calidad y cantidad de medios de comunicación con que contamos, dígase radio, televisión, teléfono, prensa, etc., y el más relevante de todos, Internet, nos permite acceder a dicho conocimiento casi en forma inmediata, todo en buena teoría, para mejorar la calidad de vida del ser humano.

Calidad de vida. Dentro de ese marco referencial y centrándonos, específicamente, en un tema de relevancia como es el trabajo, vemos como cada día surgen nuevos aportes de las ciencias sobre cómo mejorar las condiciones laborales de las personas; sin embargo, y pese a que es una cuestión que nos atañe a la gran mayoría, las nuevas modalidades, los avances y propuestas de mejora en materia laboral, generalmente es lo último que se aplica en las organizaciones, pues si se le compara con otras ramas de la ciencia, que si bien es cierto no dejan de tener mucha importancia (como la computación, sistemas automatizados de producción, etc.), no se les puede ni siquiera comparar con aspectos que se relacionan directamente con la calidad de vida del ser humano, lo cual sí constituye un fin en sí mismo y no medios como en todos los demás casos.

Con esto no me refiero a aspectos materiales, sino más bien a formas de manejar las relaciones interpersonales y conductuales dentro de las empresas, generalmente puntualizados en estilos de dirección, relaciones humanas, manejo de conflictos, entre otros, lo cual incide directamente en el estado anímico de los colaboradores, lo que, a su vez, se ve reflejado en aspectos tales como sentido de identidad y pertenencia, clima organizacional, índices de rotación y ausentismo, accidentabilidad, etc., lo cual se manifiesta en los niveles de desperdicio, eficiencia y productividad, entre otros aspectos, cuestiones que, al fin y al cabo, son las que hacen que las empresas crezcan y puedan subsistir en un medio competitivo.

Dicho sea de paso, llama la atención que en esta materia las empresas más grandes y consolidadas y generalmente líderes en el mercado, son las que adoptan más rápidamente los buenos manejos y aportes científicos en boga en materia conductual.

Caso contrario ocurre con las pymes, ya que salvo algunas excepciones, en cuyos casos sus líderes son personas visionarias y preocupados por su gente y con rápidos niveles de crecimiento, producto del mismo fenómeno, la gran mayoría de estas empresas aducen falta de recursos para asumir las nuevas posturas, en el sentido de que solo las grandes pueden cubrir los costos que conlleva la capacitación y medición de los aspectos ambientales internos.

Cuestión de actitud. En este sentido, cabe señalar que es una cuestión de actitud y sentido empresarial, pues no necesariamente una empresa debe contar con un jefe o gerente profesional de recursos humanos a tiempo completo, por cuanto en el mercado existen profesionales calificados accesibles, que asesoran en dicha gestión, sin necesidad de hacer grandes erogaciones, con lo que podrían, a corto plazo, obtener mejoras sustantivas en su ambiente de trabajo, y por ende, una notoria mejoría que se reflejará en los niveles de productividad y eficiencia, lo que, a la postre, acelerará su crecimiento y desarrollo.

Promoviendo mejoras y soluciones para el mundo Pyme

Red de Pymes nació como una iniciativa de nuclear a empresas de todos los rubros para compartir experiencias, artículos de interes empresarial, plantear problemas y evaluar soluciones con la asistencia de especialistas, profesionales de diferentes especialidades y empresarios experimentados.

Semanalmente publicaremos artículos con información y novedades de interes y recibiremos trabajos que deseen sean publicados en nuestro blog, el cual cuenta con la importante infraestructura de worldpress.com

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Un Saludo Cordial.

El Administrador