PENSAR EN GANAR / GANAR. Un artículo para relajarse y reflexionar en este tiempo de Vacaciones.

Seis paradigmas de interacción humana

Ganar/ganar no es una técnica; es una filosofía total de la interacción humana. De hecho, es uno de los seis paradigmas de esa interacción. Los paradigmas alternativos son gano/pierdes, pierdo/ganas, pierdo/pierdes, gano, ganar/ganar o no hay trato.

• Ganar/ganar

• Pierdo/pierdes

• Gano/pierdes

• Gano

• Pierdo/ganas

• Ganar/ganar o no hay trato

Ganar/Ganar

El de ganar/ganar es una estructura de la mente y el corazón que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Ganar/ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos, mutuamente satisfactorios. Con una solución de ganar/ganar todas las partes se sienten bien por la decisión que se tome, y se comprometen con el plan de acción. Ganar/ganar ve la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. La mayoría de las personas tiende a pensar en términos de dicotomías: fuerte o débil, rudo o suave, ganar o perder. Pero este tipo de pensamiento es fundamentalmente defectuoso. Se basa en el poder y la posición, y no en principios. Ganar/ganar, en cambio, se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros.

Ganar/ganar se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa. No se trata de tu éxito o el mío, sino de un éxito mejor de un camino superior.

Gano/Pierdes

Una alternativa a ganar/ganar es gano/pierdes, el paradigma de la carrera a las Bermudas. Dice: «Si yo gano, tú pierdes».

Como estilo de liderazgo, gano/pierdes es el enfoque autoritario: «Si yo consigo lo que quiero, tú no consigues lo que quieres». Las personas del tipo gano/pierdes son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen.

La mayoría de las personas tiene profundamente inculcada la mentalidad gano/pierdes desde el nacimiento. La familia es la primera y más importante de las poderosas fuerzas formadoras.

Cuando se compara a un niño con otro —cuando sobre la base de esa comparación se otorgan o retiran la paciencia, la comprensión o el amor— se le conduce a pensar en términos de gano/pierdes. Si el amor está condicionado, cuando alguien tiene que ganarse el amor, lo que se le está comunicando es que no es intrínsecamente valioso o digno de ser amado. Lo que merece el amor no está dentro de él, sino fuera. Depende de la comparación con algún otro o con alguna expectativa.

¿Y qué sucede en una mente y un corazón joven, sumamente vulnerable y dependiente del apoyo y la afirmación emocional de los progenitores, frente al amor condicional? El niño es moldeado, conformado y programado con la mentalidad del gano/pierdes.

«Si soy mejor que mi hermano, mis padres me querrán más.» «Mis padres no me quieren tanto como a mi hermana. Yo no debo de ser tan valioso.»

Otro poderoso agente programador es el grupo de iguales. El niño desea en primer lugar la aceptación de sus padres, y después la de sus iguales, sean hermanos o amigos. Y todos sabemos lo crueles que pueden llegar a ser los iguales. A menudo aceptan o rechazan totalmente sobre la base de la conformidad a sus expectativas o normas, proporcionando un refuerzo adicional a la mentalidad del gano/ pierdes.

El mundo académico en los Estados Unidos también refuerza el guión del gano/pierdes. La «curva de distribución normal» dice básicamente que uno obtiene una nota de «Sobresaliente» porque a algún otro sólo se le ha puesto un «Suficiente». El valor de un individuo se obtiene por comparación con los otros. No se otorga ningún reconocimiento al valor intrínseco; todo se define extrínsecamente.

«Oh, me alegro de verle en nuestra reunión de la Asociación de Padres y Maestros. Tiene que sentirse verdaderamente orgulloso de su hija Caroline. Está en el 10 por ciento superior.»

«Eso hace que me sienta bien.»

«Pero su hijo Johnny tiene problemas. Se encuentra en el seg mento inferior.» «¿De verdad? ¡Eso es terrible! ¿Qué podemos hacer?»

Lo que este tipo de información comparativa no nos dice es que tal vez Johnny ha puesto en marcha sus ocho cilindros, mientras que Caroline se desliza recurriendo a sólo cuatro de los ocho cilindros que también tiene. Pero no se califica a las personas en com paración con su potencial o por el uso completo de su capacidad presente. Se las califica en relación con otras personas. Y las califi caciones son portadoras de valor social; abren la puerta de las opor tunidades o la cierran. En el núcleo del proceso educativo está la competencia, y no la cooperación. De hecho, la cooperación se asocia generalmente con el fraude.

Otro poderoso agente programador son los deportes, en particular en el caso de los muchachos en los años de la escuela media o de la facultad. A menudo desarrollan el paradigma básico de que la vida es un gran juego, un juego en el que algunos pierden y otros ganan. «Ganar» es imponerse en la arena deportiva.

Otro agente es la ley. Vivimos en una sociedad litigiosa. Lo primero en lo que muchas personas piensan cuando tienen problemas es en llevar a juicio a alguien, llevarlo a los tribunales, «ganando» a ex pensas de otro.

Pero las mentes defensivas no son creativas ni cooperativas.

Sin duda, necesitamos la ley; de otro modo la sociedad se deterioraría. Permite sobrevivir, pero no crea sinergia. En el mejor de los casos, conduce a la transacción. La ley se basa en la contraposición. La reciente mtendencia a estimular a los abogados y a las facultades de derecho para que se concentren en la negociación pacífica, en las técnicas de ganar/ganar, y a recurrir a tribunales privados, tal vez no constituya la solución final, pero refleja una conciencia creciente del problema.

Sin duda, hay un lugar para el pensamiento de gano/pierdes en si tuaciones verdaderamente competitivas y de baja confianza. Pero la mayor parte de la vida no es una competencia. No tenemos por qué vivir compitiendo con nuestro cónyuge, nuestros hijos, nuestros colaboradores, nuestros vecinos, nuestros amigos. Sería ridículo preguntar: «¿Quién está ganando en su matrimonio?». Si no están ganando los dos miembros de la pareja, no está ganando ninguno.

La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente. La mayoría de los resultados a los que uno aspira de penden de la cooperación con otros. Y la mentalidad de gano/pierdes no conduce a esa cooperación.

Pierdo/Ganas

Algunas personas están programadas a la inversa: pierdo/ganas.

«Yo pierdo, tú ganas.» «Adelante. Imponme lo que quieres.» «Pisotéame de nuevo. Todos lo hacen.»

«Soy un perdedor. Siempre lo he sido.» «Soy un conciliador. Haré cualquier cosa para conservar la paz.»

Pierdo/ganas es peor que gano/pierdes, porque no tiene ninguna norma: ningún requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visión.

Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general están deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptación o la popularidad. Tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los demás las intimida fácilmente.

En la negociación, pierdo/ganas se considera una capitulación: es ceder o renunciar. Como estilo de liderazgo, representa permisividad o indulgencia. Pierdo/ganas significa ser un chico formidable, aunque «los chicos formidables lleguen los últimos».

Las personas gano/pierdes aman a las personas pierdo/ganas, porque pueden chuparles la sangre. Aman sus debilidades, se aprovechan de ellas. Esas debilidades complementan sus propias fuerzas.

Pero el problema es que las personas pierdo/ganas entierran muchos sentimientos. Un sentimiento que no se expresa nunca muere: está enterrado vivo y surge más adelante de la peor manera. Las enfermedades psicosomáticas, en particular de los sistemas respiratorio, nervioso y circulatorio, son a menudo la encarnación del resentimiento acumulado, de la decepción profunda y de la desilusión reprimida por la mentalidad pierdo/ganas. La cólera o ira desproporcionadas, la reacción exagerada ante una pequeña provocación y el cinismo son otras formas de corporizar las emociones reprimidas.

Las personas que se reprimen constantemente, y no trascienden los sentimientos para darles un significado superior, acaban descubriendo que ello afecta la calidad de su autoestima y finalmente la calidad de sus relaciones con los otros.

Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones débiles, basadas en las inseguridades personales. A corto plazo, gano/ pierdes produce más resultados porque se basa en la a menudo considerable fuerza y el talento de las personas que están en la cima. Pierdo/ganas es débil y caótica desde el principio.

Muchos ejecutivos, gerentes y padres oscilan como un péndulo entre la falta de consideración gano/pierdes y la indulgencia pierdo/ganas. Cuando ya no pueden soportar la confusión y la falta de estructura, dirección, expectativas y disciplina, vuelven a gano/pierdes, hasta que la sensación de culpa socava su resolución y los empuja de nuevo a pierdo/ganas, para retornar a gano/pierdes empujados por la cólera y la frustración.

Pierdo/Pierdes

Cuando se reúnen dos personas del tipo gano/pierdes es decir, cuando interactúan dos individuos resueltos, obstinados, egoístas, el resultado será pierdo/pierdes. Ambos perderán. Los dos se vuelven vengativos y quieren recobrar lo que se les quite o «hacérselas pagar» al otro, ciegos al hecho de que el asesinato es suicidio, de que la venganza es un arma de doble filo.

Conozco a un divorciado al que el juez le impuso la venta de los bienes gananciales y la entrega a su ex esposa de la mitad de lo recaudado. Para dar cumplimiento a la sentencia vendió un coche de más de 10.000 dólares por 550 y le entregó 225 a la esposa. Cuando ésta protestó, el juzgado descubrió que el hombre estaba procediendo de la misma manera con todos los bienes.

Algunas personas se concentran tanto en un enemigo, les obsesiona tanto la conducta de otra persona, que se vuelven ciegas a todo, salvo a su deseo de que esta persona pierda, incluso aunque esto signifique que pierdan las dos. Pierdo/pierdes es la filosofía del conflicto, la filosofía de la guerra.

Pierdo/pierdes es también la filosofía de las personas altamente dependientes sin dirección interior, que son desdichadas y piensan que todos los demás también deben serlo. «Si nadie gana nunca, tal vez ser un perdedor no sea tan malo.»

Gano

Otra alternativa común es simplemente pensar «gano». Las personas con mentali dad de «gano» no necesariamente tienen que querer que algún otro pierda. Esto es irrelevante. Lo que les importa es conseguir lo que quieren.

Cuando no hay un sentido de confrontación o competencia, el de «gano» es probablemente el enfoque más común en una negociación. Una persona con mentalidad de «gano» piensa en términos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas.

Cómo mejorar la competitividad empresarial

(Rodolfo Salas)

Fuente: http://winred.com/management/como-mejorar-la-competitividad-empresarial/gmx-niv116-con7614.htm

Sobre la base de nuestra experiencia acumulada en diversas empresas durante los últimos dos años, hemos reconocido algunos aspectos clave para mejorar la competitividad empresarial.

Estamos en un contexto de alta incertidumbre, ahora bien, si quieres que tu empresa sea más competitiva, te propongo que analices y evalúes estos factores clave, que se detallan a continuación:

Alta autoestima. Quizás no lo sabemos o no lo creemos, pero es obvio, somos nosotros mismos el primer obstáculo a superar. Por ello, aprendamos a saber levantar las barreras que nos impiden alcanzar el éxito tan deseado, y siempre recordando: lo que necesito para triunfar lo llevo dentro de mí.

Liderazgo flexible. Como la velocidad del cambio es acelerada, habrá que liderar en la empresa no solo en el presente sino en el futuro pero con grupos de trabajo distintos en cuanto a su responsabilidad, unos en la parte operativa y los otros innovando a partir de las necesidades de los clientes nacionales e internacionales.

Retener el talento. Uno de los desafíos más importantes para las empresas en el futuro será el de saber encontrar la manera de retener el talento, en particular, que exista una relación de trabajo jefe/empleado muy satisfactoria, lo que posibilitará una menor rotación del personal.

Innovación y valor. Depende del tipo de producto pero siempre el proceso de innovación se inicia a partir de las necesidades de los clientes. De este modo, se deben desarrollar las ofertas de valor atractivas que persigan al mismo tiempo la diferenciación y el bajo costo. Así, estas propuestas de valor serán capaces de transformar los espacios de mercado existentes y de crear otros nuevos.

Acceder a nuevos mercados internacionales. Ir al mercado externo no es fácil, hay que pulsar la existencia de elementos que hacen posible tal gestión y, comprendiendo cómo manejarnos con el nuevo tamaño del mercado, analizando las áreas que generarán recursos en el futuro. Así, cuando la empresa debe encarar una experiencia a nivel global, las decisiones a tomar son más complejas que las efectivizadas en el mercado interno. Por tanto, para que la exportación sea viable y luego sostenida en el tiempo, es recomendable, efectuar una serie de estudios y análisis previos, ya que existen ciertas variables controlables desde la empresa y otras, no controlables.

Monitorear los costos. El Costeo ABC determina con precisión los costos y sus causales, permitiendo adoptar decisiones para mejorar la calidad de los procesos y de los productos que una empresa lanza al mercado. Se da vuelta a la cuestión, lo primero es cuánto debe costar el producto o proceso. Y, desde ahí, delinear una estrategia de mejoramiento a partir de descubrir dónde se encuentran los gastos que pueden ser reducidos o en los que se incurren sin agregar valor para el cliente.

Administración de la Fuerza de Ventas Parte II

PRINCIPIOS DEL ARTE DE VENDER:

Unos de los principales objetivos de los programas de capacitación es entrenar a los representantes en el arte de vender. En la mayoría de los programas de capacitación se considera que el proceso de venta está compuesto por varios pasos que el vendedor debe de dominar. Estos pasos son:

• Búsqueda y calificación de prospectos: Identificar los prospectos. El vendedor debe acercarse a muchos prospectos para obtener unas cuantas ventas.
• Preparación de la visita: Deberá establecer:

1-Objetivos de la visita

2-Acercamiento

3-Momento oportuno

4-Estrategia global de ventas

• Visita: El vendedor debe saber cómo saludar al cliente y lograr que la relación comience de forma positiva. Intervienen en esto la apariencia del vendedor, las primeras palabras de la entrevista y los comentarios posteriores.
• Presentación y demostración: El vendedor describe las características del producto, pero se concentra en venderle los beneficios al cliente. El vendedor seguirá la fórmula AIDA de conseguir atención, mantener el interés, despertar el deseo y lograr la acción.

ESTILOS DE PRESENTACIONES PARA VENTAS:

* Enfoque estereotipado: El más antiguo, consiste en una charla de ventas memorizado que cubre los puntos principales. Se basa en pensamiento de estímulo y respuesta: en el sentido de que el comprador es pasivo y se le puede animar a comprar usando las palabras, imágenes, términos y acciones de estímulo apropiados.

* El enfoque formulado: se basa también en pensamiento de estímulo y respuestas, pero identifica primero las necesidades del comprador y el estilo de compra. El vendedor inicialmente conversa con el cliente para describir sus necesidades y opiniones.

* El enfoque centrado: la satisfacción de las necesidades comienza con una búsqueda de las necesidades reales del comprador al alentar al cliente a llevar la conversación. Este enfoque requiere saber escuchar y tener habilidades para solucionar problemas.

• Manejo de objeciones: Los clientes casi siempre plantean objeciones durante la presentación o cuando se les solicita un pedido. Su resistencia puede ser:
• Psicológica: Incluye resistencia a la interferencia, preferencia por los hábitos establecidos, apatía, resistencia a abandonar algo, asociaciones desagradables acerca de la otra persona, tendencia a resistir la dominación, ideas predeterminadas, aversión a tomar decisiones y actitud neurótica hacia el dinero.
• Lógica: podría consistir en objeciones acerca el precio, entregas, o ciertas características del producto o de la compañía.
• Cierre: El vendedor intenta ahora cerrar la venta. Los vendedores deben saber cómo reconocer las señales de cierre de parte del comprador, incluyendo acciones físicas, declaraciones o comentarios, y preguntas. Los vendedores pueden usar una de entre varias técnicas de cierre. El vendedor puede ofrecerle al comprador incentivos específicos para cerrar la venta, como pueden ser un precio especial o una cantidad extra sin costo.
• Seguimiento: Este último paso es necesario si el vendedor quiere asegurarse la satisafacción del cliente y repetir el negocio con éste. Inmediatamente despúes del cierre, el vendedor deberá terminar cualesquiera detalles necesarios sobre tiempo de entrega, condiciones de la compra y otras cuestiones.
• Supervisión de los representantes de ventas:

Los nuevos representantes de ventas necesitan supervisión. Mediante la misma los jefes esperan dirigir y motivar a la fuerza de ventas para que haga un buen trabajo mejor.

• Dirección de los representantes de ventas: El grado de supervisión que se ejerce sobre los representantes varía de una empresa a otra.
• Desarrollo de volumen de ventas y normas de visitas: La cuestión central es cuánto volumen de ventas puede esperarse de una cuenta particular como una función del número anual de visitas.
• Establecimiento del número de prospectos y las normas de visitas: La fuerza de ventas debe dedicar a la búsqueda de nuevas cuentas. Algunas compañías confían en una fuerza de ventas, cuya misión sea abrir cuentas nuevas.
• Uso eficiente del tiempo de ventas: Deben saber cómo usar su tiempo con eficiencia. Un instrumento es el programa de visitas anuales que muestra a qué clientes y prospectos visitar en qué meses y qué actividades ejecutar.
• El otro instrumento es el análisis de tiempo y actividades. El representante distribuye su tiempo de la siguiente manera:
• Viajes
• Comidas e intermedios
• Tiempo de espera
• Tiempo de venta
• Tiempo de administración
• Motivación de los representantes de ventas: La mayoría de los representantes de ventas requieren de aliento y de incentivos especiales para dar su mayor rendimiento. Esto es aplicable especialmente en las ventas de campo, debido a las razones siguientes:
• La naturaleza del trabajo: El trabajo en ventas implica una frustración frecuente.
• La naturaleza humana: La mayoría de la gente opera por debajo de su capacidad en ausencia de incentivos especiales, como ganancias financieras o reconocimientos social.
• Problemas personales: Los representantes ocasionalmente están preocupados por problemas personales, como algún enfermo de la familia, problemas maritales o deudas.
• La gerencia puede mejorar la moral o rendimiento de la fuerza de ventas mediante su clima organizacional, sus cuotas de ventas y sus incentivos.
• Clima organizacional: describe la sensación que tiene el representante de ventas acerca de oportunidades, valor y recompensas por un buen rendimiento.

El trato personal que recibe el representante de su superior inmediato es un aspecto importante del clima organizacional.

• Cuotas de ventas: Muchas compañías establecen cuotas para representantes de ventas especificando lo que éstos deberían vender durante el año y por producto. Su remuneración suele estar relacionada con el grado de cumplimiento de la cuota.

Las cuotas de ventas se establecen cuando se desarrolla el plan anual de mercadotecnia. La compañía decide primero por un pronostico de ventas que le parezca razonable y factible. Después, la gerencia establece cuotas de ventas para sus regiones y territorios que ordinariamente rebasan los pronósticos de ventas. Las cuotas de ventas se establecen a un nivel mayor que el de esos pronósticos, a fin de que los gerentes y los representantes pongan su máximo empeño, Aun si no logran cumplir con éstas, la empresa habrá alcanzado sus objetivos.

Hay tres criterios para el establecimiento de cuotas:

• Cuota elevada: establece cuota más alta de las que la mayoría de los representantes lograrán pero que, de todas formas, son factibles de lograr.
• Cuota modesta: establece cuotas que la mayoría de los representantes puede lograr.
• Cuota variable: Considera que las diferencias individuales entre los representantes de ventas amerita cuotas altas para algunos, cuota modesta para otros.
• Incentivos: las compañías usan varios motivadores para estimular el esfuerzo de la fuerza de ventas: las reuniones de ventas, concursos de ventas y otros (premios y planes participación de utilidades).
• Evaluación de los representantes de ventas:
• Fuentes de información: La fuente más importante son los informes de ventas. Otras fuentes adicionales son observación personal, cartas y quejas de los consumidores, encuestas del consumidor y conversaciones con otros representantes de ventas.
• Evaluación formal del rendimiento: Los informes de fuerza de ventas, junto con otros informes y observaciones, suministran la materia prima para evaluar a los miembros de la fuerza de ventas. La evaluación formal produce al menos tres beneficios:

  La gerencia tiene que desarrollar y comunicar estándares claros para juzgar el rendimiento.

  La gerencia está motivada para recabar información más completa acerca de cada vendedor.

  Los representantes saben que tendrán que explicar su rendimiento o su fracaso para lograr ciertas metas.

CONCLUSIONES

La mayoría de las compañías usan representantes de ventas, y muchas les asignan a éstos un papel central en la mezcla de mercadotecnia. El elevado costo de este recurso requiere de un proceso eficaz por parte de la gerencia de ventas.

Como un elemento de la mezcla de mercadotecnia, la fuerza de ventas contribuye ampliamente a la consecución de los objetivos y ejecuta ciertas actividades como la búsqueda de prospectos, comunicación, ventas y servicio, recabación de información y asignación. Bajo el concepto de mercadotecnia la fuerza de ventas necesita habilidades en análisis de mercadotecnia y planeación, además de las habilidades tradicionales en ventas.

Los representantes deben de ser reclutados y seleccionados con gran cuidado para no elevar demasiado los costos que implica contratar a personas ineptas. Los programas de capacitación familiarizan a los empleados del reciente ingreso con la historia de la compañía, sus productos y políticas, las características de los clientes y los competidores, con el arte de vender. El arte de vender es un proceso de varias etapas que deben de ser llevadas cuidadosamente.

Los vendedores necesitan supervisión y aliento constantes, pues deben tomar muchas decisiones y están sujetos a muchas frustraciones. La compañía debe evaluar periódicamente el rendimiento de sus vendedores para ayudarlos a superarse.

Administración de la Fuerza de Ventas PARTE I

El concepto ventas se refiere a la orientación administrativa que sostiene que los consumidores comprarán el volumen suficiente de productos de la empresa, si y solo si ésta emprende un gran esfuerzo de promoción y ventas.

El departamentos de ventas forma parte importante en el marketing mix:
• Producto
• Precio
• Promoción : las 4 “p” de la promoción son:
1-Publicidad => Comunicación de masas
2-Personal de ventas => TEMA A TRATAR responsable de comunicación interpersonal
3-Promoción de ventas => imagen de producto, temporal
4-Relaciones Públicas => responsables de la imagen de la compañía

 

• Plaza o Distribución
• Servicio al Cliente
• Post – Venta
El departamento de ventas es una parte fundamental en toda empresa lo que conlleva a un buen funcionamiento de su administración.

Que es Administrar la fuerza de ventas?
Es analizar, planear, implantar y controlar las actividades de la fuerza de ventas. Incluye establecer objetivos y diseñar estrategia para la fuerza de ventas; además reclutar, seleccionar, entregar, supervisar y evaluar a los representantes de ventas de la firma.
PASOS PRINCIPALES PARA ADMINISTRAR LA FUERZA DE VENTAS

A-Establecer objetivos:
Las compañías establecen diferentes objetivos para su fuerza de ventas. Los representantes de ventas ejecutan una o más de las siguientes tareas:
• Buscar prospectos: encuentran y atienden a clientes nuevos.
• Comunicación: Comunican hábilmente información sobre los productos y servicios de la compañía.
• Ventas: Conocen el “arte de vender”, acercarse al comprador, presentar el producto, refutar objeciones y cerrar la venta.
• Dar servicio: Les proporciona servicios a los clientes como asesoría para resolver sus problemas, prestar asistencia técnica, hacer arreglos financieros y acelerar la entrega.
• Recabar información: evalúan la calidad del cliente y asignan productos durante periodos de escasez.
Las compañías se vuelven cada vez más específicas acerca de los objetivos y actividades de la fuerza de ventas.
A medida que las compañías acrecientan su orientación de mercado, sus fuerzas de ventas deben volverse más orientadas al mercado. La visión tradicional es que los vendedores deberían preocuparse acerca del volumen y la firma debería saber cómo producir satisfacción al cliente y utilidades a la compañía. Deberán saber cómo analizar los datos de ventas, medir el potencial del mercado, recabar información sobre él y desarrollar estrategias y planes de mercadotecnia. Los representantes de ventas necesitan habilidades analíticas de mercadotecnia y esto se vuelve especialmente decisivo en los niveles superiores de la administración de ventas.

B-Diseño de la estrategia de la fuerza de ventas:
Una vez que la compañía haya establecido los objetivos de su fuerza de ventas, debe enfrentar cuestiones sobre su estrategia, estructura, tamaño y compensación.

Estrategia de la fuerza de ventas:
se debe precisar su estrategia en una comprensión del proceso de compra del cliente. Puede usar uno o más de los cinco enfoques de contacto de venta con los clientes:
1-Representante de ventas para el comprador: habla con un prospecto o cliente en persona o por teléfono.
2-Representante de ventas para un grupo de compradores: hace una presentación de ventas a un grupo de compradores.
3-Equipo de ventas para un grupo de compradores: un equipo de ventas hace una presentación de ventas a un grupo de compradores.
4-Ventas en conferencia: se organiza una reunión de asesores y especialistas de la empresa con uno ó mas clientes, a fin de que discutan problemas y oportunidades mutuas.
5-Ventas en seminario: un equipo organiza un seminario educativo para un grupo técnico de una empresa cliente para que discutan los últimos adelantos respecto al producto.
Estructura de la fuerza de ventas:

La estrategia implica la estructuración de la fuerza de ventas para que tenga eficacia máxima en el mercado. Estas pueden ser:
• Por territorio: a cada representante de ventas se le asigna un territorio exclusivo en el que representa la línea completa de la firma.
• Por productos: el representante debe conocer sus productos. Está garantizada cuando los productos son numerosos, técnicamente complejos o sin mucha relación.
• Por clientes: la ventaja es que la fuerza de ventas con el tiempo llega a conocer perfectamente las necesidades de cada cliente.
• Compleja: cuando una compañía vende una amplia variedad de productos a diversos clientes en un área geográfica amplia, a menudo combina varios tipos de estructura de la fuerza de ventas. Un representante de ventas puede entonces ser responsable ante uno o más gerentes de línea o de apoyo.

Magnitud de la fuerza de ventas:
Los representantes de ventas son uno de los activos más productivos y costosos de la empresa. Al aumentar su número aumentarán las ventas y los costos.
• Compensaciones para la fuerza de ventas: Para atraer el número deseado de representantes de ventas, se debe desarrollar un plan atractivo de remuneración. La compañía debe de determinar los componentes de la compensación:
• Una cantidad fija
• Monto variable
• Gastos
• Beneficios marginales

Reclutamiento y selección de representantes de ventas:
Es importante la selección cuidadosa.
El aspecto fundamental de la operación exitosa de la fuerza de ventas es la selección de vendedores eficaces. La mala selección de vendedores también puede dar lugar a un movimiento laboral.

Cualidades que debe reunir un buen representante de ventas:
• Correr riesgos y hacer innovaciones.
• Sentido de misión, realizándolas estableciendo las metas a corto, mediano y largo plano.
• Interesados en resolver problemas en vez de culpar a alguien más o evadir la situación.
• Socios de sus clientes y su tarea es comunicarse con la gente.
• Interpretan cada rechazo como información de la que puedan aprender, mientras que la gente mediocre personaliza el rechazo.
• Usan el ensayo mental. Antes de cada venta revisan ésta en su mente.
Procedimientos de reclutamiento:

El departamento de personal busca aspirantes por diversos medios, incluyendo pedir nombres de los representantes actuales usar agencias de empleo, poner anuncios, entre otros.

Procedimientos para la selección de aspirantes:
Pueden variar desde una sola entrevista informal hasta pruebas y entrevistas prolongadas no sólo del aspirante sino también de su familia.

Programas de Capacitación de los representantes de ventas:
Los programas de capacitación tienen varias metas:
• Conocer e identificarse con la compañía.
• Conocer los productos de la compañía.
• Conocer las características de los clientes y de los competidores.
• Saber cómo hacer presentaciones eficaces.
• Conocer los procedimientos y las responsabilidades de campo.

En la próxima publicación semanal: principios del arte de vender, estilos de presentación, conclusiones, etc.

LA EMPRESA INTELIGENTE

Desde hace unos pocos años cualquier libro, estudio, artículo sobre la situación competitiva de las empresas y los retos que tienen que afrontar, empiezan constatando cómo la situación de cambio continuo, de globalización, de mayor competitividad nacional e internacional, plantean la necesidad de cambios continuos, de permanentes adaptaciones a entornos en permanente estado de desequilibrio. No insistiré en los mismos argumentos porque , a buen seguro, el lector los conoce sobradamente.

También el concepto de estrategia empresarial ha evolucionado desde un modelo relativamente estático, basado en la planificación formal, de arriba abajo, a otro emergente y adaptativo, precisamente por las incertidumbres de la tecnología, de la innovación, de los mercados, etc. Dentro de este marco de referencia, adquiere más importancia el análisis de los recursos de la empresa, los que posee, los que debería adquirir para mejorar su posición competitiva, las medidas y acciones que tiene que tomar para sostener y mejorar dichos recursos que por otra parte tienden al deterioro y al desgaste.

Las investigaciones y estudios empíricos muestran que los recursos más diferenciadores, y por lo tanto con mayor capacidad competitiva, son el conocimiento y el capital humano. Existen ya ejemplos de empresas que incorporan a sus balances la valoración de esos dos factores -y los analistas bursátiles observan atentamente este nuevo fenómeno- como hace ya algunos años incluyeron la valoración de sus marcas.

La empresa inteligente crea y re-crea continuamente su futuro; asume que el aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus componentes humanos, y se transforma continuamente como respuesta a las necesidades de los individuos que la componen y también las de las empresas , organizaciones e individuos con las que se relaciona (clientes, proveedores, grupos sociales, etc.). La empresa que decide abordar este proceso experimenta un cambio cualitativo. Para diseñar y ejecutar ese modelo de estrategia emergente se necesita crear o modificar la visión de la empresa, y por lo tanto su misión, ser sensible para captar los cambios y cómo afectan a la empresa y prever las posibilidades de acción; y todo ello relacionado con la medida en que desarrollamos, mantenemos y utilizamos nuestras capacidades humanas fundamentales. Si no construimos y empleamos nuestras habilidades para pensar ,crítica y creativamente, para comunicar ideas y conceptos, y para cooperar en la indagación y en la acción, podemos estar construyendo sobre las arenas movedizas la visión de la empresa, las percepciones de la realidad y nuestras expectativas .La organización inteligente se basa y recompensa-no necesariamente con premios materiales- las habilidades, actitudes, conocimiento y comprensión que contribuyen a añadir valor a la empresa, la empresa con alto valor que se caracteriza por una red en continua expansión de personas muy capaces y con capacidad de profundizar en sus análisis. No es sorprendente que a medida que se avanza por este camino se produce una identificación progresiva del nexo social, es decir, refuerza los vínculos que nos unen.

Para iniciar y alcanzar el proceso de transformación se abren cuatro rutas.

1. La normativa interna de la empresa debe comprometerla a desarrollar, mantener, facilitar y emplear las capacidades humanas esenciales de todos aquellos vinculados a la empresa, hasta donde sea posible.
2. Por medio de la formación y de la educación, ampliar las capacidades humanas esenciales que incluye las habilidades, conocimiento, comprensión y actitudes para entender las necesidades de los demás y poder trabajar en red con ellos.
3. Utilizando la formación y el desarrollo, formar un todo con todos los recursos citados para que se conviertan en competencias útiles para la empresa y para su competitividad.
4. Desarrollar principios nuevos y análisis en profundidad para poder poner en práctica todo lo anterior de forma más productiva y humana.

Afirma Peter Senge, autor del libro “La Quinta Disciplina” que una empresa inteligente es aquella que está organizada de forma consistente con la naturaleza humana. Este autor indica que deben desarrollarse cinco tipos de competencias:

1. Calidad de juicio. Pensar en las organizaciones y en sus entornos como sistemas en los que existen conexiones de manera que una actuación en una parte afecta al sistema en su conjunto. Nos permite la visión a largo plazo y ver todos y no partes.
2. Dominio personal. Es la competencia para clarificar y profundizar en la visión personal, captando más claramente la realidad, para ver relaciones más que recursos aislados y pautas o estructura más que acontecimientos aislados.
3. Gestionar los modelos mentales. Aflorar nuestras visiones internas del mundo, cómo funciona para ,una vez en la superficie, someterlos a escrutinio. Requiere la práctica de la conversación que equilibra la indagación de las posiciones de los demás y la defensa de las nuestras, es decir exponer nuestro pensamiento y estar abierto al de los demás.
4. Armonizar las visiones personales. Es la capacidad de liderazgo para construir una visión compartida por toda la empresa. Las visiones son siempre personales y por eso tienen que ser armonizadas por quienes dirigen, no por medio del “mando y control” sino porque toda la empresa lo desea.
5. Aprendizaje en equipo. Los equipos inteligentes están formados por personas inteligentes. El trabajo en grupo no puede ni debe aplastar al individuo.

Aunque para desarrollar e implantar todo lo anterior, la empresa puede necesitar la ayuda de un consultor, éste debe ser un mero facilitador de los procesos para que posteriormente sean asumidos por la propia empresa

Lo que importa es la estructura

De regreso a casa, salgo de Santander por la autovía A-68 hasta la salida 16. Aquí tomo una carretera regional. En el enlace entre ambas carreteras existe una señal de “stop” ,y ,a pocos metros, un distribuidor de estas y otras vías. Al llegar al “stop” la visibilidad es muy buena y algunos conductores no respetan la señal ,la convierten en un “Ceda el paso”. Con frecuencia, la Guardia Civil de Tráfico está apostada en el distribuidor y compruebo cómo denuncia a conductores. Mi primer pensamiento es :” otro conductor que no ha respetado la señal”; este es el hecho. A continuación, puedo decirme: ” con frecuencia observo esta situación: conductores denunciados por no respetar la señal de tráfico”; he pasado del hecho aislado a la pauta o patrón. Pero debo profundizar y preguntarme “¿por qué este hecho y estas pautas?. Cuando me hago esta pregunta, estoy en condiciones de empezar a analizar la estructura. Puesto que la salida tiene suficiente visibilidad ,algunos conductores aminoran la marcha pero no paran completamente; algunos conductores no respetan las señales; la Guardia Civil de Tráfico está apostada en ese lugar para denunciar a los transgresores. La denuncia es el procedimiento adecuado para ellos.¿ Existen alternativas a las denuncias que se producen en este lugar? Por ejemplo, una campaña de información. Estos son algunos de los factores estructurales del problema. Podría aún profundizar más: “Los modelos mentales de algunos conductores les inducen a arriesgarse”; o ” los que ya tenemos cierta edad mantenemos una imagen negativa de la Guardia Civil: se apostan en los lugares donde pueden denunciar”

Pasemos ahora al ámbito de los negocios. La estructura de las organizaciones empresariales se compone de factores que no cambian con frecuencia: plantas, oficinas, localizaciones, entorno, etc; y de procesos que se realizan y que pueden cambiar a menudo; y de temas que los miembros de la organización expresan o sienten. Cuando la organización necesita mejorar o cambiar debemos tener presente que la estructura determina el comportamiento y no al revés. Cuando entendemos la primera , sus relaciones de causa y efecto , estaremos en condiciones de cambiar el comportamiento, la actitud. Cuando una organización modifica su comportamiento como respuesta a un conocimiento y percepciones nuevos, está adquiriendo nuevas habilidades o aptitudes para crear, adquirir y transferir conocimiento: estamos frente a una organización inteligente que persigue y va logrando mayores niveles de moral ,participación y productividad; reducciones de costes y aumentos de márgenes; productos innovadores; mejoras en el servicio al cliente y en su cuota de mercado.

Si nuestra percepción del mundo consiste en una serie de acontecimientos, lo mejor que podemos hacer ,si queremos ser eficaces, es reaccionar. Si lo hacemos rápidamente seremos más eficaces, más flexibles. En este nivel nos limitamos a observar y a preguntarnos ¿qué ha ocurrido?. Si ampliamos nuestra mirada más allá de los acontecimientos aislados, podemos encontrar pautas y tendencias y podemos tomar medidas ,anticiparnos, preguntarnos ¿qué ha estado ocurriendo?. Podemos representar los tres niveles como un iceberg en el que sobre la superficie del agua pueden verse los acontecimientos y las pautas. Bajo la superfice, invisible , está la estructura. Para observarla y modificarla no basta con reaccionar, hay que anticiparse, “pre-accionar” , ser pro-activo en lugar de re-activo.

El directivo tiene que ser capaz de ver los tres niveles; pero ¿qué es la estructura?; ¿cómo puede identificarse?; ¿qué la distingue de lo demás?.

Podemos decir que la estructura es lo que canaliza la energía humana, lo que afecta a lo que ocurre. La estructura es el conjunto, la red de relaciones de las cosas, no las cosas. En lugar de pensar en el iceberg en términos de cosas diferentes que existen en el mundo, veámoslo como formas diferentes de ver el mundo. Es decir, centrémonos en las estructuras, conexiones causales, relaciones que explican lo que está ocurriendo.

Una observación estructural puede ser: “nuestro sistema de incentivos hace que nuestro personal esté orientado al corto plazo”; o volviendo al ejemplo de la autopista : ” las señales de “stop” tienden a ser desdeñadas cuando la visibilidad es suficiente”; y para aquéllos con cierta imagen de los agentes de la autoridad: “Se apuestan allí donde pueden hacer muchas denuncias”.

Cuando tenemos dificultades para identificar las relaciones estructurales puede ser útil volver al nivel de acontecimientos y de pautas o tendencias. Preguntándonos “¿qué es lo que explican estas tendencias?”.

En último término se trata de estimular la observación el pensamiento y la aprehensión de los aspectos más profundos para actuar y modificar nuestras empresas.

Fuente: www.gestiopolis.com

 

EL EMPRENDEDOR: Figura Clave de la economía actual

Hoy en día la innovación, la generación de riqueza y el desarrollo del potencial creativo se asocia fundamentalmente con las pymes y con los emprendedores

Pero, ¿que significa ser EMPRENDEDOR?

El término emprendedor deriva de la voz castellana emprender, que proviene del latín in, en, y prendĕre, coger o tomar. Está estrechamente relacionado con el vocablo francés entrepreneur, que aparece a principios del siglo XVI haciendo referencia a los AVENTUREROS que viajaban al Nuevo Mundo en búsqueda de oportunidades de vida sin saber con certeza que esperar, o también a los hombres relacionados con las expediciones militares. A principios del siglo XVIII los franceses extendieron el significado del término a los constructores de puentes, caminos y los arquitectos.

En sentido económico fue definida por primera vez por un escritor francés, Richard Cantillón en 1755 como el proceso de enfrentar la incertidumbre. Así se fue utilizando el término para identificar a quien comenzaba una empresa y fue ligado más que nada a empresarios innovadores.

El EMPRENDEDOR es aquella persona que identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este término para designar a una «persona que crea una empresa» o que encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien quien empieza un proyecto por su propia iniciativa.

Las investigaciones de percepciones describen al emprendedor con términos como INNOVADOR, FLEXIBLE, DINÁMICO, CAPAZ DE ASUMIR RIESGOS, CREATIVO Y ORIENTADO AL CRECIMIENTO.

La prensa popular define el término como LA CAPACIDAD DE INICIAR Y OPERAR EMPRESAS NUEVAS.

De todas formas ninguna definición del acto de emprender es lo suficientemente precisa o descriptiva para señalar a la persona o grupo que en general que desea ser innovador, flexible y creativo.

Como Conclusión y tomando notas de las experiencias adquiridas en nuestro trabajo profesional al conocer y tratar con personas emprendedoras, podríamos decir que los EMPRENDEDOR son:

VISIONARIOS: a partir de su sueño o visión generan realidades con actividades económicas concretas.

OPTIMISTAS: sean cuales fueren las circunstancias que deben afrontar mantienen el positivismo siempre.

TRABAJADORES: para hacer realidad su visión ponen todo de si mismos, involucrándose intelectual, física y emocionalmente en cada proyecto que emprenden.

PERSEVERANTES: si los resultados no son como se esperaban vuelven a intentarlo nuevamente.

Mejoras para las pymes

Por Manuel Alán Gätgens | malan@malanrh.com

publicado en lanacion.com 01-07-09

El conocimiento hoy en día ha superado todas las expectativas imaginables y sigue avanzando, pues cada día se presentan nuevos descubrimientos científicos que dejan atrás creencias, mitos y leyendas del pasado, remitiéndonos a hechos concretos comprobables científicamente, que involucran todo el ámbito del saber humano y que, a su vez, constituye la realidad en la cual nos desenvolvemos diariamente.

Sean ciencias exactas o sociales, lo cierto del caso es que casi no existe actualmente un tema sobre el cual no se haya investigado, aportado de esta forma una cuota de conocimiento al ser humano, indistintamente del nivel de educación, clase social o ubicación geográfica, ya que la calidad y cantidad de medios de comunicación con que contamos, dígase radio, televisión, teléfono, prensa, etc., y el más relevante de todos, Internet, nos permite acceder a dicho conocimiento casi en forma inmediata, todo en buena teoría, para mejorar la calidad de vida del ser humano.

Calidad de vida. Dentro de ese marco referencial y centrándonos, específicamente, en un tema de relevancia como es el trabajo, vemos como cada día surgen nuevos aportes de las ciencias sobre cómo mejorar las condiciones laborales de las personas; sin embargo, y pese a que es una cuestión que nos atañe a la gran mayoría, las nuevas modalidades, los avances y propuestas de mejora en materia laboral, generalmente es lo último que se aplica en las organizaciones, pues si se le compara con otras ramas de la ciencia, que si bien es cierto no dejan de tener mucha importancia (como la computación, sistemas automatizados de producción, etc.), no se les puede ni siquiera comparar con aspectos que se relacionan directamente con la calidad de vida del ser humano, lo cual sí constituye un fin en sí mismo y no medios como en todos los demás casos.

Con esto no me refiero a aspectos materiales, sino más bien a formas de manejar las relaciones interpersonales y conductuales dentro de las empresas, generalmente puntualizados en estilos de dirección, relaciones humanas, manejo de conflictos, entre otros, lo cual incide directamente en el estado anímico de los colaboradores, lo que, a su vez, se ve reflejado en aspectos tales como sentido de identidad y pertenencia, clima organizacional, índices de rotación y ausentismo, accidentabilidad, etc., lo cual se manifiesta en los niveles de desperdicio, eficiencia y productividad, entre otros aspectos, cuestiones que, al fin y al cabo, son las que hacen que las empresas crezcan y puedan subsistir en un medio competitivo.

Dicho sea de paso, llama la atención que en esta materia las empresas más grandes y consolidadas y generalmente líderes en el mercado, son las que adoptan más rápidamente los buenos manejos y aportes científicos en boga en materia conductual.

Caso contrario ocurre con las pymes, ya que salvo algunas excepciones, en cuyos casos sus líderes son personas visionarias y preocupados por su gente y con rápidos niveles de crecimiento, producto del mismo fenómeno, la gran mayoría de estas empresas aducen falta de recursos para asumir las nuevas posturas, en el sentido de que solo las grandes pueden cubrir los costos que conlleva la capacitación y medición de los aspectos ambientales internos.

Cuestión de actitud. En este sentido, cabe señalar que es una cuestión de actitud y sentido empresarial, pues no necesariamente una empresa debe contar con un jefe o gerente profesional de recursos humanos a tiempo completo, por cuanto en el mercado existen profesionales calificados accesibles, que asesoran en dicha gestión, sin necesidad de hacer grandes erogaciones, con lo que podrían, a corto plazo, obtener mejoras sustantivas en su ambiente de trabajo, y por ende, una notoria mejoría que se reflejará en los niveles de productividad y eficiencia, lo que, a la postre, acelerará su crecimiento y desarrollo.

Promoviendo mejoras y soluciones para el mundo Pyme

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